Ausgabe Mai 2006

Wie im Königreich

„Wie im Königreich!“, beschrieb ein Manager seine Tätigkeit in einem Familienunternehmen. In seiner über 30jährigen Zugehörigkeit war er allmählich fast widerwillig zum Geschäftsführer aufgestiegen. Er hatte Kollegen eintreten, ihn überholen und wieder ausscheiden sehen. Er war geblieben und später ohne großes Aufsehen in die Rente verabschiedet worden.

Angesichts der steigenden Zahl an Generationswechseln in Familienunternehmen ist die Diskussion über die charakterlichen Eigenschaften von Fremdmanagern für diese Klientel neu entfacht. Zurückhaltung, Demut, konservative Werte, diplomatisches Geschick oder Unterordnung sind nur einige von ihnen. Eitelkeit, strahlendes Auftreten sind erst gar nicht gefragt. Der Dienstwagen darf eine bestimmte Größe nicht überschreiten, das Eigenheim nicht zu üppig sein. In der Öffentlichkeit ist der Erfolg des Unternehmens stets der Familie zuzuordnen. Loyalität gegenüber den erbenden Generationen ist gefordert, auch wenn diese sich nicht sonderlich für Unternehmerpositionen eignen.

Weltweit Furore machte die Entlassung von Lee Iacocca durch Henry Ford II nach 32-jähriger erfolgreicher Betriebszugehörigkeit. Vorausgegangen waren Machtkämpfe, die sich aus den Egotrips beider Persönlichkeiten speisten: hier das Familienmitglied der dritten Generation, dort der Emporkömmling, der später die Führung von Chrysler übernahm, den Konzern hoch- und Ford in Schwierigkeiten brachte. Lang, lang ist’s her, passiert in den USA, aber in Deutschland so aktuell wie nie.

Bei der Generationsnachfolge geht es nicht darum, demütige Manager zu rekrutieren, sondern das Unternehmen und vor allem die Eigentümerfamilie auf den Wechsel vorzubereiten. Loyalität darf mit Recht vom Fremdmanager erwartet werden. Aber auch dieser hat einen spiegelbildchen Anspruch gegen die Familie. Er bedarf auch der Fürsorge, denn er ist im Zweifel das schwächere Glied. Gemeinsam ist man star; aber um stark zu werden, bedarf es eines Prozesses. Beide Seiten müssen den Willen und die Voraussetzungen mitbringen, sich aneinander zu gewöhnen und miteinander die Ziele des Unternehmens zu verfolgen; denn an ihm hängen nicht nur die Einkommen der Eigentümer und Manager, sondern die der gesamten Belegschaft, die ebenfalls einen moralischen Anspruch auf pflegliche Behandlung hat.

Die Ausarbeitung einer Stellenbeschreibung für einen Fremdmanager darf also nicht nur die harten Fakten enthalten, sondern muss ganz gezielt das soziale Umfeld beschreiben, das weit größer ist, als es für die Besetzung der Position notwendig wäre. Während der Suche bis zur Einstellung müssen Verbesserungen im Profil zulässig bleiben. Die handelnden Personen, auch die künftigen Generationen, müssen einander sympathisch sein und zueinander passen. Wenn diese Faktoren nicht berücksichtigt werden, wird es schwer werden, das Unternehmen an die Anforderungen der sich wandelnden, demokratischer werdenden Weltwirtschaft anzugleichen, denn dazu passt nicht ein Arbeitsstil wie im Königreich.

Dr. Kurt Kettembeil